La Teoría de juegos Es la herramienta de análisis y previsión (militar, geopolítica, empresarial) más utilizada en el mundo, y permite simular situaciones de conflicto y/o crisis en términos mensurables (también matemáticamente), para las cuales se pueden buscar soluciones mediante métodos predefinidos. modelos demostrables. También ofrece una visión prospectiva, que muestra cómo las decisiones -según un mecanismo definido como feedback- deben estimar una ganancia lo más compartible posible, que resulta ser (casi) siempre el mejor resultado, en términos prácticos y estratégicos.
Il video muestra también un bello ejemplo de trabajo en equipo: "hacer lo mejor para uno mismo y para el grupo" es el verdadero dogma de Trabajo en equipo.
“Hay 3 maneras de hacer las cosas: la correcta, la incorrecta y la militar”
La vía militar es la que ofrece mejor relación eficacia-eficiencia. Se utiliza para saber de forma rápida y precisa cómo, cuándo, quién hacer qué (obviamente incluyéndonos a nosotros) y cómo. nacido para enfrentar lo más terrible que el ser humano haya tenido que soportar desde que comenzó a vivir en comunidades organizadas: guerra.
La historia ha demostrado que algunos problemas organizativos -no sólo en el ámbito bélico (el Canal de Panamá, por ejemplo)- han previsto y prevén cada vez más la utilización de personal y de estructuras concebidas y desarrolladas en el ámbito militar (otro ejemplo: la gestión de la campaña de vacunación contra el Covid19, bajo el mando de un general alpino veterano de Afganistán, experto en logística). El personal de las Fuerzas Armadas también está llamado a garantizar la seguridad pública, apoyar a las estructuras civiles en caso de emergencia (de cualquier tipo), proporcionar "inteligencia" a las estructuras comerciales y financieras, cuando sea necesario, utilizando habilidades técnicas. militari, y mucho más.
La estructura militar moderna, entendida como Conjunto ordenado de personal y equipo diseñado para preparar y llevar a cabo acciones defensivas y/u ofensivas en caso de conflictos., se remonta históricamente al rey Felipe de Macedonia, padre del mayor comandante militar de la historia, Alejandro Magno.
Felipe y Alejandro, con el extraordinario uso de la falange y la caballería, demostraron cómo un ejército, incluso mucho más pequeño que el enemigo (los persas), podía conquistar gran parte del entonces conocido mundo oriental en sólo 12 años.
El ejército iba a ser:
• estructurado jerárquicamente de manera clara y precisa;
• basado en una disciplina coherente y correctamente indicada;
• bien capacitado y preparado para realizar las tareas asignadas, experto en el uso de su equipo;
• confiados en sus oficiales, siempre dispuestos a predicar con el ejemplo, bien provistos y recompensados, conscientes e informados de la importancia de la misión.
Volveremos a Alessandro y a su carácter de líder extraordinario, reconocido por todos como tal no por derecho dinástico, sino por sus propias virtudes y capacidades.
Pero ahora descubramos los 4 pilares del trabajo en equipo, tan válidos ahora como lo eran entonces.
Jerarquía: las personas que en todos los niveles componen y dirigen una estructura de mando y control con el fin de garantizar la ejecución ordenada de las acciones decididas.
Disciplina: las reglas que regulan las tareas y acciones de una comunidad y su intercambio y observancia.
Formación: la adquisición de determinadas habilidades físicas, intelectuales y técnicas, mediante ejercicios y estudios preestablecidos y/o sugeridos por la experiencia.
La resultante de estos tres "vectores" conducirá a jardines, del cual se dará una definición más detallada más adelante.
Comprender y utilizar los 4 pilares del trabajo en equipo significa, en primer lugar, conocer la posición que se ocupa en el campo (lucha, juego, trabajo...) y a lo largo de una línea jerárquica. En otras palabras, y de manera más pragmática, el lugar donde se vive y se trabaja es hoy también un espacio virtual, social y, por tanto, multidimensional. Conociendonos a nosotros mismos por tanto, nuestros límites, pero sobre todo nuestras capacidades. Conocer en detalle el entorno que nos rodea y aprovechar al máximo el supuesto principal de Teoría de juegos: hacer lo mejor para uno mismo y para los demás, sabiendo que eso más que nada hará del nuestro el equipo ganador.
El concepto, en sí mismo, es válido en cualquier escenario: tener conciencia situacional significa ser capaz de controlar los acontecimientos, gestionarlos de la mejor manera para nosotros y para todos, situarnos en la posición más favorable y por tanto tener ventaja en el espacio-tiempo. contexto en el que nos encontraremos operando.
Esta habilidad se llama Conciencia de la situación, un concepto desarrollado por la USAF durante el 2a Guerra Mundial, procesando los datos de misión de las bandadas aéreas en su conjunto, y no sólo de combate, de departamentos como logística, mantenimiento, personal, sanidad, administración, inteligencia...
Muy válido y todavía utilizado hoy en día, tiene como resultado calificar como vencedor, en un duelo aéreo (o en la realización de una misión de cualquier tipo y naturaleza), al piloto y a la tripulación que tendrán un perfecto control de la situación táctica en la que se encuentran. vienen a encontrar, quién sabrá exactamente dónde se encuentra en la misión espacio-temporal, y que él sabe dónde están todos los demás actores en el campo en ese momento específico (no sólo el "enemigo", por lo tanto). Sabe dónde están situados los apoyos, que son extremadamente importantes y que también deben considerarse como valiosos instrumentos de control, que también pueden descentralizarse con respecto a nuestra estructura operativa, como los departamentos de logística, los centros de inteligencia y de escucha/recopilación de información (pero también base de datos e especialista en software tanto internos como externos, cada vez más relevantes). hablaremos de ello otra vez Conciencia de la situación, de una de las figuras que lo desarrolló, de su "Arte de Mando": el General. Curtis Le May.
Jerarquía
Al entrar en un contexto de misión (como en cualquier estructura organizada), lo primero que debemos hacer será posicionarnos correctamente a lo largo de la estructura de mando y control existente, entendiendo claramente quiénes están posicionados nuestros contactos más adelante, a nuestros lados, detrás de nosotros. (y/o arriba, abajo, al lado) para garantizar que el flujo de información (con diferencia lo más importante a tener en cuenta) llegue a nosotros de forma correcta y rápida, permitiéndonos realizar la tarea asignada de forma coherente. , verificable y, no menos importante, comprobar por turnos que todos están haciendo lo mismo. Básicamente se trata de saber a quién preguntar qué y a quién transmitir la información de la ejecución exitosa (o no conforme), en el desempeño de nuestra tarea.
Quisiera subrayarlo una vez más: el punto central de nuestras operaciones será, por tanto, conocer nuestra posición en el "campo de batalla", en el despliegue (o dentro del organigrama de una empresa, en una cadena logística, etc.).
Disciplina
Es el conocimiento preciso de las normas, ya sean técnicas, comportamentales, jurídicas, reglamentarias y de su aplicación práctica y teórica. Si, para un ojo menos atento, puede parecer inicialmente una limitación, una frontera, por el contrario es una herramienta poderosa al alcance de todos los recursos en el campo. Conocer exactamente los parámetros generales y/o específicos de la misión, poder calibrar las propias acciones en función de ellos verificando su participación común, permite una vez más controlar y equilibrar correctamente las propias iniciativas y acciones, teniendo en cuenta todos los aspectos y actores de la misión. y sobre el terreno, a implementar si es posible teniendo siempre presente el dogma inicial: "Haz lo que es bueno para nosotros y para los demás". Además, conocer las reglas y aplicarlas consistentemente garantiza la "estabilidad operativa", ya que todos sabrán siempre dónde están los demás en relación con su tarea.
Del pelotón al ejército, el avance debe ser equilibrado y compacto, disciplinado: no debe haber puntos más fuertes ni más débiles a lo largo de la línea del frente: picos inconsistentes de coraje ofensivo, así como excesos y/o "indecisiones" defensivas. Si está bien pensado, bastará con establecer su ritmo, calibrado en nuestras capacidades y voluntad (y no en las de los demás), procurando que todos respeten su "cadencia". Uno de los errores más mortales que tendemos a cometer, pero no sólo en el ámbito militar, es inclinarnos demasiado hacia adelante, encontrándonos sin darnos cuenta luchando en el terreno del oponente, es decir, el elegido por él, y no en el nuestro, más favorable. Sugiero mucha atención a este respecto.
Disciplina también significa comprender una modus operandi basándose en sus propios principios, entre los que ciertamente se incluye el deseo de conseguir un resultado con valentía y determinación, pero siempre respetando las normas.
Formación
Capacitarse significa estar listo y preparado para realizar su trabajo y/o una misión específica cuando sea llamado a hacerlo. Nada más y nada menos.
En escenarios complejos y variables como el actual, se entiende que "estar preparado" es quizás la parte más importante del rol de cada uno. Mantenerse actualizado de forma organizada y metódica le permitirá llevar a cabo su tarea y luego también la misión específica utilizando un procedimiento operativo establecido, probado, compartido (incluso podríamos decir rutinario), sin estrés, listo para adaptarse a cualquier cambio. en el escenario, que probablemente ya habrá sido contemplado durante las etapas más avanzadas de la formación.
Por lo tanto, estar preparado, bien formado, significa también tener planes alternativos, acostumbrarse a pensar de forma elástica y fluida: "Ser como el agua, y no como el vaso que la contiene.".
Y de nuevo: un entrenamiento correcto y constante también te permite elegir el momento, la forma y el lugar del desafío, y no sufrir la elección. Subrayo una vez más que el soldado hace de su entrenamiento el punto de apoyo sobre el que giran sus operaciones.
"Respondimos a una llamada, postulamos, fuimos seleccionados, pasamos algunas pruebas, nos dieron un trabajo (que suele tener en cuenta los estudios, las experiencias adquiridas, nuestras capacidades y aptitudes personales, y también, aunque no siempre, nuestros deseos y expectativas)".
Admitamos aquí que ya hemos recibido una formación básica. Una vez llegado al departamento y asignada la relevancia se comenzará una nueva formación específica. Puede ser que llegues allí con tu propia experiencia e incluso con tus propios datos "tácticos", o también puede que te llamen a reorganizar una estructura existente.
Por experiencia personal, siempre será preferible partir de las características "históricas", absorbiendo las experiencias anteriores. De esta manera se adquieren créditos importantes y se establecen relaciones valiosas en un tiempo razonablemente corto.
Me gustaría recordarles algo de fundamental importancia, que debe ser bien interpretado y comprendido: Fui voluntario para mi departamento de operaciones, fue mi elección, me dieron la oportunidad de ser parte. no fui obligado. Esto, en mi opinión, siempre debe tenerse en cuenta a la hora de pensar en el papel y el trabajo de cada uno. Y se aplica a todos. Postulado: Si pensamos que apretar el gatillo de un rifle de asalto es la razón de ser de un soldado, y por tanto la razón para entrenar, puedo garantizar que estamos empezando con el pie izquierdo.
A menos que el acto en sí sea la fase de un proceso y/o de un programa de estudio y ejercicios largos y complejos, será para todo lo que suceda antes de luchar para lo que debemos entrenar: controlar y gestionar la situación o crisis no durante la batalla, pero posiblemente anticiparlo. Y aquí volvemos a la "conciencia situacional".
"La mayor victoria es la que se consigue sin luchar." La historia nos enseña que éste, más que cualquier otro, siempre será el camino a seguir.
jardines
Me gustaría hablarle sobre Gen. Dwight Eisenhower, el estratega del desembarco de Normandía. La tarde del 5 de junio de 1944, el general quiso encontrarse con los paracaidistas que estaban a punto de embarcar y luego lanzarse, por la noche, hacia el interior de Normandía: con diferencia, la operación militar más compleja y potencialmente peligrosa de la historia, que también se llevó a cabo. en un tiempo operativo muy corto.
Eisenhower estaba literalmente temblando de miedo ese día. Le costó un enorme esfuerzo y una voluntad de hierro no mostrar sus dudas y miedos, mientras bromeaba, estrechaba manos y daba palmaditas en la espalda a aquellos jóvenes soldados. Todos los voluntarios, dotados de personal eficiente, magníficamente capacitados y bien equipados, correctamente informados de sus deberes y misión y, quizás lo más importante de todo, extraordinariamente motivado (Para aquellos que quieran saber más: "Por qué luchamos", documento de las Fuerzas Armadas de EE. UU. que se entrega a los soldados al alistarse).
El general (que más bien parecía un profesor de literatura, pero que por dentro tenía una determinación dura como el acero, encaminada a vencer incluso contra los adversos acontecimientos naturales de aquellos días) sabía que existía una posibilidad concreta de que las bajas entre aquellos jóvenes soldados pudieran aumentar. incluso han llegado al 70%, es decir, de 10 de esos niños, 7 podrían haberse caído dentro de las primeras 48 horas de lanzamiento. Era un hecho que lo aterrorizaba íntimamente.
Repito los datos de previsión sobre posibles pérdidas: 7 pérdidas sobre 10 lanzados, en las primeras 48 horas. Pensemos en ello por un momento... qué hizo que esos jóvenes soldados se subieran a los aviones, y qué hizo que un hombre inteligente y racional como Eisenhower (que luego fue presidente de los Estados Unidos por 2 mandatos) decidiera preguntarles, ordenarles ¿Abordar? ¡Una "Motivación" clara, estructurada y construida!
El camino, el mejor camino, que recorrieron aquellos jóvenes el día que se incorporaron como voluntarios al cuerpo de paracaidistas, había llegado a motivarlos a tal punto que se sintieron listos y decididos a saltar de un avión, de noche, en uno de los más letal en el mundo. Evidentemente los 4 pilares del trabajo en equipo habían sido bien "construidos".
Eisenhower se equivocó: las pérdidas, en septiembre de 1944, entre aquellos muchachos fueron "sólo" entre el 30 y el 40%: 3/4 sobre 10.
Digo que esos muchachos ya habían ganado la guerra el mismo día en que se convirtieron en paracaidistas, se presentaron a sus oficiales, se estrecharon la mano y se convirtieron en una unidad de combate de élite.
Si puedes sentir el poder silencioso y simple de este hecho, entonces comprenderás el concepto de "motivación". Y por muy desfavorable que sea el contexto, el camino cuesta arriba, la victoria parece lejana, si volvemos a los 4 pilares, juntos encontraremos el camino para recuperar la iniciativa, para relanzarnos. Y esto marca y marcará siempre la diferencia.
Foto: EE.UU. Ejército / web / EE.UU. Marina/EE.UU. Fuerza Aérea / Ejército Italiano
